ERP系統導入,由那個部門統籌主導較合理?

背景:

本公司ERP系統評估多時,從系統廠商篩選、模組建立,到談定價格、付款模式均由財會部門主導完成。如今導入計畫即將開始,卻由生產部門以生產循環為整體系統吃重部分為由,欲主導整個計畫。

問題:

請教專業人士(不論您是ERP專家,或曾參與公司ERP導入),一般而言導系統最高統籌人員,若只考慮生產、財會部門,請問誰來主導較合理?(此處不將IT部門列入選擇,因為他們橫豎都脫不了參與的重要性)

Update:

誠心感激所有參與討論的前輩與專家。你們的熱心分享與誠心建(諫)言讓敝人眼界增長、受惠良多。

本欲補充說明、讓大家瞭解更多本公司狀況。繼之思量其實沒有必要,畢竟不必量身訂做的意見、才能把此議題討論的高度提升(50,000 feet above sea level),如同強力探照燈指引正確大方向。此題承蒙高手們共同參與,顯出這塊看似漸式微的園地,依舊有默默耕耘的知識博學家駐守。

當然囉!贊點的好友們、你們也超級有情有義啦。

8 Answers

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  • 9 years ago
    Favorite Answer

    最理想的選項是在公司內部成立一個special project team,由project team的project manager主導。而project team的成員(包括manager)背景,最好是具電腦背景的industrial engineer (IE)。因為IE才是規劃流程的專家,而他的立場也會較客觀。等導入的工作完成後,再將ERP的主導權交給會計部門。

    2012-06-04 12:57:11 補充:

    Industrial engineer的養成過程會讓IE不管在切入會計這一塊的流程,還是生產那一塊的流程,都很順。而大部分的IE也都會涉略電腦這一塊;這會讓他和IT部門的溝通也很順。千萬不要讓生產部門主導。這不是功勞歸屬的問題,而是整體系統定案後daily transaction processing的問題。您若讓生產部門主導,以後您的會計帳(包括內控)就有得「僑」了。

    個人不贊成將系統導入的最高統籌權外包給外面的consulting firm。因為這樣一來很貴,二來他們不會像公司內部員工那樣將此系統當作自己兒女那樣地生和養。他們只會生,後來的養育和照顧不會像公司內部員工那樣地負責、周全。

    2012-06-04 12:57:31 補充:

    導入系統是非常辛苦的工作。個人親眼見過不只一次的系統導入工程。告訴您一個殘酷的事實吧。每一次,都會折損(指離職)掉一些大將。如果我是公司的董事長,我絕對不會讓自己最信任的得意愛將主導系統導入的工程。請版主細心體會我這句話的意思。

    若身為會計部門主管的您,想主導此系統導入,那我很佩服您的guts。但請多加保重。在爭取到主導權後,所有重要的communication都要以書面為之,以免以後責任歸屬不清。

    加油!

    2012-06-04 14:32:11 補充:

    最理想的選項是在公司內部成立一個special project team,由project team的project manager主導。而project team的成員(包括manager)背景,最好是具電腦背景的industrial engineer (IE)。因為IE才是規劃流程的專家,而他的立場也會較客觀。等導入的工作完成後,再將ERP的主導權交給會計部門。

    Industrial engineer的養成過程會讓IE不管在切入會計這一塊的流程,還是生產那一塊的流程,都很順。而大部分的IE也都會涉略電腦這一塊;這會讓他和IT部門的溝通也很順。千萬不要讓生產部門主導。這不是功勞歸屬的問題,而是整體系統定案後daily transaction processing的問題。您若讓生產部門主導,以後您的會計帳(包括內控)就有得「僑」了。

    個人不贊成將系統導入的最高統籌權外包給外面的consulting firm。因為這樣一來很貴,二來他們不會像公司內部員工那樣將此系統當作自己兒女那樣地生和養。他們只會生,後來的養育和照顧不會像公司內部員工那樣地負責、周全。

    導入系統是非常辛苦的工作。個人親眼見過不只一次的系統導入工程。告訴您一個殘酷的事實吧。每一次,都會折損(指離職)掉一些大將。如果我是公司的董事長,我絕對不會讓自己最信任的得意愛將主導系統導入的工程。請版主細心體會我這句話的意思。

    若身為會計部門主管的您,想主導此系統導入,那我很佩服您的guts。但請多加保重。在爭取到主導權後,所有重要的communication都要以書面為之,以免以後責任歸屬不清。

    加油!

    2012-06-04 14:33:49 補充:

    版大:

    已將意見欄的資料移往回答欄。但還是請您不要急著關檔。因為您怎麼知道不會有更好的建議或回答呢? YK+上人才濟濟啊。

    2012-06-04 16:00:08 補充:

    三助大大:

    關於您的問題:「生產單位豈知財會要watch over 的內控各大循環,以及多邊貿易且又得編制合併報表(multi-location, multi-entity) 所需專業知識?」

    在我的定義裡,讓生產部門或其他部門 「主導」的意思,並不是主導者說了算,而是讓主導者扮演coordinator的角色。在system implementation的準備階段,主導者應該給所有使用者(包括生產部門和會計部門)充分的給feedback的機會,而且給feedback的人,並不只有部門主管哦,還得包括data input在內的第一線人員!!!若忽略了這一項,主導者就等著收拾殘局吧。

    2012-06-04 16:00:52 補充:

    因此,您所說的內控各大循環,以及如何將資料從原始的input (內容,所需欄位、資訊的詳細程度)恰當地串連至最終的output (當然是指公司的財務報表囉),這都需要會計部門積極地給予意見(並且要堅持立場)。當然,這過程一定免不了爭吵和妥協。而身為會計部門主管的您,在爭取到主要的概梗之後(譬如說內控重點),對於後續的report generation細節,有時得稍做讓步啦。

    2012-06-04 16:01:03 補充:

    有時後,若ERP系統所給的報表無法滿足您所有會計所需報表的需求,只要該有的資料都已經在第一線input了,您就妥協一下,download資料,然後自己利用Excel或寫寫Access程式來產生會計部門所需要的詳細report吧。也就是說,有些原則是不可以妥協的,這您要不惜落下狠話,亟力爭去。但有些不得不妥協的細節,還是要妥協啦。

    2012-06-04 16:01:17 補充:

    cck:

    原則上,我很贊同您最後的一句話:「真要二選一,建議由財會主導.」,也大致贊同您說的「電腦技術單位主導有其職務中立的優點」。但我想提醒大家一件事,電腦技術部門也會有私心。譬如說,會計部門為了部門作業,想要些更詳細的資料(譬如說付款的支票號碼、控制預算的project number),但電腦部門可能因為額外的input欄位會增加麻煩(因為修改主要系統,是很麻煩的),所以告訴會計部門:「這不可能啦,這不需要啦…」。這時,就要看會計部門主管如何爭取和協商了。

    2012-06-04 16:01:31 補充:

    個人有個小小的建議,會計部門在爭取某個東西時,可以先由職位較低的下屬出面,若實在不行,再由更高層的主管(您)出面讓步,這樣才不會讓協商的過程一下子破局。

    除此之外,若電腦部門(或系統導入的主導者)答應了您的某項要求,請一定要在system test階段,好好地盯,確認系統真的是如您所要求的來設計的。因為有時後,電腦部門的人會因為在口頭上爭不過您而敷衍您,我就嚐過這個苦頭。

    2012-06-05 00:03:08 補充:

    Cck大大:

    關於您這句話:「隔行如隔山,財會部門也不會知道生產流程所需資料流.」。我有個小小的看法。就我所知,大公司的Controller大多身負內控的責任,也大多受過會計師事務八大流程內控的訓練;尤其在沙賓法案(Sarbanes-Oxley Act)之後,這種情形更是明顯。因此,就算沒有ERP的system implementation,他對生產部門的流程應該也有一定程度的了解。相對地,生產部門對後續財務報表的作業流程,可能就沒那麼清楚了。

    也就是說,我是非常贊同您的結論啦:「真要二選一,建議由財會主導.」。只是辛苦了主導的財務部門主管!

    2012-06-05 00:03:21 補充:

    版主:

    以下是額外的、可能和版主發問無直接關係、但我想順便分享一下的意見:

    2012-06-05 00:03:32 補充:

    大部分的公司導入ERP系統的最可能目的,是在爭取上游廠商的訂單。大約十年前,我曾在一個類似的研討會上聽到有位不知是生產還是會計部門的與會者發表了如下的言論:「新的ERP系統增加了我這麼多的工作,就為了sales部門想爭取訂單而已,真是莫名其妙!」 後來我把這句話帶回去說給一位前主管兼好友聽。他回答我:「說這句話的人應該被fire掉!他不知道sales是公司生存的命脈嗎?!」以上給貴公司未來的系統導入之最高統籌者參考,當他面對無可避免的第一線使用者抱怨時,可如此地曉以大義啦。同時也給身為會計部門主管的您參考,希望您在與系統導入之最高統籌人員bargain系統要求時,能將此點放在心上。

    2012-06-05 00:03:49 補充:

    導入ERP系統的第二個可能的目的,是在強化內控、使流程(包括財務)透明化。而在檯面下,並非公司所有部門(包括sales在內)的人員,都會贊成強化內控、將流程透明化的,因為水清則無魚嘛。

    最後,導入ERP系統的第三個可能的目的,可能是精簡人力。而精簡人力的最終結果,可能就是裁員,或人力資源的重新分配,例如生產部門增加人員,後端的會計部門減少人員;甚至將集團內某個function全部集中到人工較便宜的印度去執行。這是系統導入之最高統籌人員必須了然於胸的事。必要的安撫員工動作,當然可以由人事部門來執行。

    2012-06-05 00:04:16 補充:

    也就是說,ERP系統導入的工程,有許多非技術層面的檯面下考量。公司內部可能會有一些有私心的人,在系統導入的過程中,會扮演破壞者的角色。這些,都是主導系統導入的coordinator必須去用無比的魄力來克服的障礙。有時候,一個有能力的system implementation coordinator也會因非戰之罪而鍛羽。但他換了一個環境來執行類似的project,卻可以大大地成功。(我親眼見過這樣的例子。)

    2012-06-05 00:04:22 補充:

    因此,在回答您「該由會計部門還是生產部門主導」之後(現在看來應該是由會計部門主導比較理想),也想順便請您思索一下:基於私人的考量,您,到底該不該去爭取這個主導權?請您稍微評估一下我在以上三段所提到的三個目的吧。看看貴公司是處在甚麼樣的環境裡,而您的勝算有多少。

  • 6 years ago

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  • 藍光
    Lv 4
    9 years ago

    忍不住插個花-

    如果公司規模夠大, 這個協調角色應該是"稽核單位"人員.不論財務,業務,生產,研發.. 都是基於功能面的需求.唯有稽核單位才能貫穿內部需求與流程.

    對於小規模企業, 贊成由財務對來統合.

  • 9 years ago

    會計部門主導但也要多聽聽其他部門的意見

    主導的時候要能中立

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  • cck
    Lv 5
    9 years ago

    如果IT部門位階夠高,還是交由IT部門主導為上.

    生產,財會一般皆平行單位,部門爭權在所難免.

    ERP,就是資料整合,電腦技術單位主導有其職務中立的優點.

    各執行單位產生的衝突也有所緩衝及仲裁空間.

    真要二選一,建議由財會主導.

    2012-06-04 15:28:58 補充:

    隔行如隔山,財會部門也不會知道生產流程所需資料流.

    換句話說,主導者只要掌控各循環間資料流傳遞即可,各循環的內部資料流讓各單位自行負責.軟體要修改,內部流程是否要更動,交由中立單位評估與協調.

    可避免各單位爭執產生的時間浪費.

    建議交給財會的原因只是:會計帳很重要,失誤不得.

    2012-06-05 13:54:42 補充:

    個人意見:

    ERP主導者不需要真的了解各部門內部流程,生產單位不用太了解財報,財管也不需深入研究MRP.

    但是,各單位要了解自己內部需求.

    如果生管要求修改BOM相關程式,應是直接交由開發單位或外包統合窗口提出.

    不需由某主導單位(如財會)了解後,再轉交開發單位,有點多此一舉.

    重點在於跨循環的資料流,而這方面,除非主導單位也要下來學學軟體,否則開發單位的主導性絕對相當強.

    技術規格,使用者介面,決定權最後還是會落在開發單位身上.

    ERP建置重點,在於部門協調與開發技術,不管誰主導,都免不了.

    2012-06-05 14:19:09 補充:

    由於都是公司平行單位,事實上也就沒有誰比較重要的問題.

    業務單位可能覺得他們很重要,但生產單位一定不服氣.

    人資雖是輔助單位,也不能晾在一邊.....

    如果主導單位要表現出「對各領域都熟」,而介入各單位導入ERP的決策,發生衝突就在所難免.

    而辛苦協調出的結論,IT一句「做不到」,大約也就白搭了.

    以發問者所考量生產單位不懂財管部份,應是有點多慮.

    建置ERP,所缺的較可能是「尊重」,而不是別部門的「專業」.

  • 9 years ago

    感謝黃前輩您真誠、熱心的寶貴經驗談。煩請將意見移駕至前廳,讓敝人奉送最佳解答以為謝意。

    2012-06-04 14:50:05 補充:

    好的,從善如流將此題多擺兩天。靜待更多高手蒞臨指導。

    不過您已點出我的隱憂,生產單位豈知財會要watch over 的內控各大循環,以及多邊貿易且又得編制合併報表(multi-location, multi-entity) 所需專業知識?

    2012-06-12 23:29:49 補充:

    多謝BR大師蒞臨指導。發此問旨在廣徵中立、中肯意見。這朵花插得好!

    (多半意見傾向財務部,這會不會變成我好像在向大眾.....取暖?)

  • 9 years ago

    我們目前在幫 IBM 導入 Oracle EBS ERP / ASCP 生產與先進排程

    [生產與先進排程]

    要分很多角度

    會計要介入是因為

    1. 投入的 在製品 / 領料成本 的計算問題

    2. 產出的 製成品成本 標準成本 與 製造費用歸屬問題

    (台灣喜歡用月結 [實際成本] 分攤所有費用)

    但是 [生產與先進排程] 在排程與 BOM 表替代料間有很多技巧

    .....尤其是 轉用代用混料生產問題.....

    我們台灣最大 資訊服務公司的最喜歡

    獨立資深外包'技術顧問

    德國最大開放原碼組織

    Adempiere/Compiere

    開放原碼技術轉移顧問

    Skype: Adempiere/Compiere

  • 9 years ago

    財務由財務主導

    資材由資材主導

    資訊人員只是負責協調和協助, 以及操作的訓練

    資訊人員是要負責協助導入過程中的問題解決

    進度的控管, 人員的抵抗, 心防的解放

    功勞是別人的, 過錯是資訊人員承擔

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