張忠謀的管理理念??

張忠謀是有怎樣ㄉ管理理念???

如何讓它ㄉ公司如此成功???

越多越好

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  • 瀟灑
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    張忠謀的管理理論     經營管理是一門活的學問,不像物理或工程,你學會了這些理論就可以解決問題。經營管理沒有一套完整的東西傳授給你應用,因為這些模式常常在變,舉例來說,二十世紀初的經營管理,指的是時序研究﹝Time Study﹞,例如洛克斐勒就在研究工人階層在執行某個動作時,要花多少時間。到了一九四○年代,通用汽車執行長史隆又提出管理學上新的想法,他認為公司一方面要中央集權﹝Centralize﹞,某一方面又要地方分權﹝Decentralize﹞。到了一九七○年代大家又開始崇尚日本的管理制度,而日本是強調團隊的力量,但是實際上每一個組織都是不同的模式,不管是地方分權、中央集權、或是團隊力量,都不是絕對可行的模式。      企管大師杜拉克也曾表示,以往讓大家參與決策制定的過程被認為是很好的制度,但是要是一艘船要沉了,船長還要透過開會的方式來尋求解決辦法嗎?他最好是直接下命令準備應變。我的意思是,經營管理不是一套辦法在各種情況下都能使用,也不是在同一公司內都可使用。      我所謂的知識,不是像父母拿著湯匙,一瓢一瓢的餵你們吃飯,我希望藉由這堂課,養成你們觀察、學習、思考、嘗試的習慣,而這也是經營管理者終生所追求的事情。如果我在這堂課一百個學生中,能有十個、十五個學生養成這些習慣,我就很高興了。  我很希望大家能養成思考的習慣,想,想,想,IBM喊出THINK的口號是很對的。我上次講了一些題目,例如葛洛夫建議我們要做終端消費需求的提供者,講到韓國的過度投資,還有柯林頓的緋聞事件。這些經營管理的人都要有所瞭解,例如柯林頓的新聞,其實是人類價值觀改變的里程碑,無論事件未來如何演變,這個里程碑的重要性已經確立。      你們或許會覺得我講課有點海闊天空、天馬行空,好像與經營管理沒有關係,其實我從事經營管理三十多年,我的興趣包括政治、文化、經濟等,這些都是經營管理之學。在我求學階段中,大部份的課程都是理工科目,但是我印象最深刻的教授,卻是大一在哈佛大學的人文學﹝Humanity﹞老師,我修這門課非常辛苦,一個剛從香港到美國念書的學生,就要念荷馬的「伊里亞德」史詩,這個作品好比中國的詩經,你想想一個外國人懂一些中文,就要去念詩經是多麼困難。我在伊里亞德之後,還要念羅馬詩、密爾頓的「失樂園」等書,這些都是西洋文化變遷中不同時代的代表作,這位教授的樣貌現在還深深在我眼前,很瀟灑、很天馬行空,可是他對西洋文化的變遷俯拾皆是,毫不費力如探囊取物,但是我早已忘了教我牛頓三大定律的教授。      這個人文學的教授就是活學的人,而經營管理也是一門活學,我希望這門課最重要就是能啟發同學的智慧生活。我所謂的思考的步驟,就是觀察、閱讀、學習及思考,其中工作上的觀察約佔三分之二,工作以外觀察佔三分之一,而工作上的閱讀佔五分之一,公餘之暇的閱讀佔五分之四。學習則是觀察加上閱讀的結果,至於最重要的思考,有關工作上的思考只佔我生活的一小部份,我的大部份思考都是工作以外的事情。我所謂一個世界級的企業,就是一直在學習思考的企業。 接著....在意見欄...........

    2005-12-11 23:17:53 補充:

    談到企業文化,在台積電有很多主管從國外大公司回來,我曾經在台積講課時,問他們以前在這些大公司內有哪些企業文化的特點,他們的看法是:IBM尊重個人、追求卓越、深思後再行動,惠普則是尊重個人、人性導向、興業家精神,英特爾為結果導向、建設性的矛盾﹝Constructive Confrontation﹞、追求卓越,及一視平等、紀律,其中建設性矛盾是英特爾有名的文化。德州儀

    器則是誠信及實際成效導向。

    2005-12-11 23:18:18 補充:

    我所謂的企業文化,要當成公司行為的典範,而不是隨公司成長自然形成,要由創辦人或執行長制定出來,當成主動出擊的準則,這也是領導者的責任。在員工升遷的時後,不只要看他過去的工作記錄,更要看他是否認同公司的經營理念。企業文化好比公司的「軔性」,當公司遇到挫折可以藉此而得以克服。一個公司的成員應該要志同道合,所謂的「志」就是願景,而「道」就是企業文化,但是道不同則不相為謀。

    2005-12-11 23:18:58 補充:

    接著我要講到組織。一般的企業組織不可避免的會形成金字塔式的結構,但是這種模式的缺點,在下情上達時要經過數個層級,當最高層聽到時不僅為時已晚,訊息也被「過濾」的只剩十分之一。現在有了電子郵件系統,訊息傳達的效果或許會改善一點。金字塔式組織還有一個缺點,就是減少各級主管的價值,在台灣常看到三個人就有一個人管,這個附加價值很低,一個企業的層級越多,主管的附加價值也就越低。

    2005-12-11 23:19:37 補充:

    我這二十年來所喜歡採用的模式,是革新性的扁平化組織,層級少,每個人管理的事情多,常常是十幾個人向一個人報告。還有一種「流體型組織」,就是同層級的人可以管別人的事。這種互相參與的管理,可以建立開放的「建設性矛盾」環境,互動機會多了,很多問題都可以在同一層級之間解決,總經理最好不要管太多事,而將大部份的時間用在思考未來上。

    2005-12-11 23:20:23 補充:

    如果事事都要報告老板才能獲得解決,無異庸人自擾。而公司董事長要花七五%的時間思考未來,總經理也要有五○%的時間在這方面,同層級主管的工作可以互相替代﹝Mutual Replaceable﹞。這個不是理論,這個已經有成功的案例,例如我過去在德儀的時後,大家同仇敵慨很合作,我相信有五年的時間是這樣的氣氛,如果能夠實行成功的話,效果會很好。

    2005-12-11 23:21:34 補充:

    *論企業再造

    企業再造﹝Re-engineering﹞最近很流行,其實這是一個很大的金礦,通常我們講再造的目標有企業流程﹝Business Process﹞及組織的再造。通常企業找顧問公司來進行再造,他們只做流程的再造,而不碰組織的問題,因為組織再造會牽涉到人事問題,這個最麻煩。實際上再造就是將不需要位子的人去掉,也就是一種金礦。可是這一點東方的文化不像西方那樣方便,東方講求人情味,常常是最上層的人也知道不需要某個職位的人,可是還把他留下來,這樣讓年輕有為的人不能升上去,其實很不好。

    2005-12-11 23:22:10 補充:

    我主張要把人情味以其他方式表達,例如提供他優厚的資遣費等。組織層級多,讓二、三個人就有一個人管,不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式,好比現在有十個人都學會游泳,但還沒實際游過長距離,我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里,不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游,但是有救生員做快艇在旁邊巡邏,看到有人快淹死了再去救。訓練員工最好的方法,就是給他事情,也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工,這個主管就好比那做著快艇的救生員。

    2005-12-11 23:22:39 補充:

    *論葛洛夫的十倍速時代

    葛洛夫這本「十倍速時代」,英文是Only Paranoid Survives,一般我看到翻譯將Paranoid譯為「偏執狂」,其實這樣翻譯錯了,偏執狂有點呆板﹝Stubborn﹞的意思,這個字的意思應該是「疑懼」,所以書名的原義是「只有疑懼者才能生存」。這個Paranoid在葛洛夫使用於書名之前,主要是指一種病,是一種疑神疑鬼到百分之二百的病,算是不好的字。葛洛夫的成就之一,就是將這個字變成一個好字,就是指環境中會有「十倍速」的狀況出現,有可能來自競爭者,或是供應者,狀況的演變會讓你手足無措。

    2005-12-11 23:23:28 補充:

    問:老師您於上個禮拜宣佈要與飛利浦在新加坡合資成立晶圓廠,新加坡本身就是多種族的國家,飛利浦來自歐洲,再加上來自台灣的台積電,請問在設定這家新公司的願景時有沒有問題?。

    2005-12-11 23:23:52 補充:

    答:這些都是邊際的問題。假如為這家新公司設定願景還是問題的話,新加坡就不能成為一個國家了。我覺得新加坡一直是個有願景的國家,例如李光耀在擔任總理時,就提出不少口號如Asian Value等。我們一個小小的合資公司,願景遠比一個國家謙虛。本來我還沒想到這個公司的願景,不過你提起來,我想一下不成問題,這家公司的願景可以說是「要為飛利浦及台積電做一個低成本、高品質的供應廠」。我也說過,這個合資案主要是市場的考量,飛利浦是家相當不錯的公司,雖然這個合資案與南科投資相比不是很大,但是就我們「固化」與飛利浦個別關係的作用很大。

    2005-12-11 23:24:43 補充:

    問:老師你在做這個投資新加坡的決策時,請問您是以直覺思考判斷的成份多,還是分析相關財務資料才做的決策?。

    答:以我個人的經驗,一個好的經理人,他大部份的決定都是來自直覺,但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。這個合資案我直覺就認為要做,後來看過客觀的資料後才敲定。如果一點直覺都沒有,你會要求看客觀資料看不完的,因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠,可以減少很多心理壓力。高階主管常常有burn out﹝精疲力盡﹞的狀況,就是有心理壓

    2005-12-11 23:25:06 補充:

    力,因為直覺不夠,看再多的資料也不夠,因為他沒有安全感才會造成burn out。但是直覺也不是天生的,直覺是要像我上週所說,長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力,辛辛苦苦堆起來的,如果累積這些能力多了,有了直覺做決定就很少有心理壓力。但是每次做決定時還是要有客觀的數據,同時也不能將自己

    的直覺讓別人知道,否則這會影響提供客觀數據者的方向。

    2005-12-11 23:25:39 補充:

    *責任歸屬

    上週講到流體型組織中,還有一個特性就是責任歸屬很重要,雖然在這種組織中,每個人要多管別人的事,同位置上的人也可互相交替,但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中,無論是任何階層,他可以去詢問朋友或是同事,但是事情決定之後,責任一定在這主管本人身上。

    2005-12-11 23:26:00 補充:

    在決策過程中,有些主管常常有錯覺,認為多數人贊同這個意見所達成的決策,就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的,大家自然高興,如果結果是錯的,「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的,你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業,有很多重大決定,參與決策的人要提出書面意見。

    2005-12-11 23:26:21 補充:

    在一九六二年美國發生古巴危機,總統甘迺迪向內閣閣員詢問,某一個閣員抱持與甘迺迪不同的意見,甘迺迪就建議此閣員,當將他反對的理由以書面表達,等到時間過後再予驗證。這種模式如果使用在一般企業,做書面的決策理由是會付出代價的,因為這樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精神的,不如你多思考這個作法究竟後果如何。

    2005-12-11 23:26:55 補充:

    *授權與授責

    通常大家喜歡談授權,主要的目的是為了授責,授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話,那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理不開明,要用自己人做為拉丁美洲分公司的總經理,那業務副總一定會不高興,因為他沒有被授權用人,可是我的觀點是,因為這個總經理沒有授責。

    2005-12-11 23:27:17 補充:

    在企業裡通常授責的情形比授權多,授權好比是自己創造出來的地心引力,例如有人經過提拔被授權,可是他並不是馬上就擁有權力了,而是要靠下面的人尊重你,才會開始有權。在這種程序中,責任比權力要來的早,年輕有為的人勇於負責,權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人,或是希望權與責一起來的人,到最後常常是二個都不來。

    2005-12-11 23:27:56 補充:

    *談繼承

    假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選,他或許鎖定三、四個人。這些被選中的人知道自己有希望,就努力表現。不過這種表現也有不同,有些人只將自己份內的工作管好,不去多過問別的部門,乖乖做自己的事。但是就老板來看,他要觀查的繼任人選的表現,不只是在他自己職位上的事務,而是看他能否知道老板最擔心的是什麼事,如何來解決。在美國企業裡,很少看到選

    2005-12-11 23:28:16 補充:

    擇繼任人,他只管自己部門的事,而是選一個勇於任事、負責的人。在老板預先有準備觀查繼任人選的階段,他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理,也不是要他管小範圍的事,而是要大範圍的管全公司的事,所以一個繼任人選要有「我要去表現」的衝勁。

    2005-12-11 23:28:37 補充:

    *領導人與領導

    領導人的角色,顧名思義,就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說,現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下,做一個激勵者,或是英文的enabler,可以譯為「使能者」,例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不過我認為這樣的領導人只是拉拉隊的功能,你激勵了屬下,要他做什麼事情,要帶給他們方向,這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是:要知道方向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。

    2005-12-14 23:38:28 補充:

    可是你知道方向,卻沒有人跟著你,這樣也不成為領導者,而且是最大的悲劇。反過來說,如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他,這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準以上的人,覺得你的方向是對的,雖然不一定喜歡沒有激勵,但還是會跟著你。

    大部份的領導著都不是可愛的,台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」,他們都是很好的領導者,但你能說他們可愛嗎?可是他們是被尊敬的,可愛與被喜歡不等於尊敬,而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解,擬定正確的策略。

    2005-12-14 23:39:16 補充:

    *威權領導vs強勢領導

    威權領導的英文是Authoritarian Leadership,強勢領導則是Strong Leadership,表面上看此二種領導分不清楚,其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權,如同一言堂,上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長﹝CEO﹞擁有絕對的任免權,只要在不觸犯法律的情況下,都可以發遣散金請員工走路。一個CEO絕對可以做成威權領導人,「你不喜歡我,明年就把你免職。」

    2005-12-14 23:40:27 補充:

    但是強勢領導卻不同,我認為強勢領導的特點包括:對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時間去說服每一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。我在德州儀器的時後,最初這家公司是以半導體部門發跡,到了一九七○年代,我擔任半導體部門副總,是全公司最主要的五個決策者之一。那時一些高層主管,看到我們的半導體客戶將元件應用在終端產品上,例如計算機之類的,價格更高可以提升營收,認為公司也該向消費性產品發展,後來就決定要增加消費性產品的部門。

    2005-12-14 23:41:00 補充:

    可是在這決策過程中卻沒有徵詢我,這就是威權統治。在增設了消費性電子部門之後,我的半導體事業部有一些人調往消費性部門,但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界,我的人調過去他們表現不出色,我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也不賺錢,我的部門就必需多賺錢,同時還要放棄一些長期的研究計畫。有人說德儀在一九七四年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end﹝終點的開始﹞,那時的確是德儀的黃金時代,在半導體界的地位絕不在英特爾之下,但這決策也是德儀黃金時代的終點,此後一直到一九八六年退出消產品市場為,這幾年雖然已件有回升,地位已不復以往。

    Source(s): 張忠謀的專題演講
  • Anonymous
    1 decade ago

    張忠謀的故事》麻省理工落第生 寫下晶圓傳奇

    2005/07/01

    記者 宋丁儀

    走進台積電總部大廳,映入眼簾的仍然是董事長張忠謀手持煙斗沉思的一幀油畫,員工忙碌穿梭,一如往常。7月1日,台積電大廳裡嗅不出絲毫異常,今天,是台積電董事長張忠謀交出總執行長棒子給蔡力行的大日子,但一切彷彿是場寧靜革命,如常悄悄地上演。

    今天可能是台積電重要的分水嶺。之前,張忠謀每星期數次往返新竹、台北;此後,他黑色別克座車將減少到新竹,如同他曾回答關於退休的安排時所說:「我會慢慢交棒,跟每天正在發生的事情,漸行漸遠。」

    張忠謀是如何建立起台積電的晶圓代工王國,讓台灣的半導體經驗成為發展中國家的產業典範,讓我們透過時空的回流,來尋找答案。

    1955年,一個麻省理工博士落第生決心踏入職場,一腳跨進半導體領域,此後他一生與半導體結下不解之緣。從希凡尼亞(Sylvania)半導體部、德州儀器(TI)半導體集團總經理、集團資深副總裁,逾25年的時間,張忠謀在美國半導體界打出一片天,成為一位連英特爾(In-tel)、摩托羅拉(Motorola)等全球知名企業一聽到他名字,都會肅然起敬的人物。

    德儀最高階華裔主管

    曾任德州儀器資深副總裁的張忠謀,在TI任職25年,時間、資歷之長還遠過在台積電,他也是目前為止,任職TI位階最高的華裔資深主管。1960年代TI啟動亞太計畫,1968年設日本、新加坡分公司,1969年又於台灣設分公司,當時身為TI資深副總裁的他,主導並參與這兩項設廠計畫,多次來台視察。

    1985年,應當時行政院長俞國華、政務委員李國鼎、工研院董事長徐賢修之邀,張忠謀來台擔工研院院長。他將美式管理作風,引進當時作息如公家機關的工研院,但僅隔三年,張忠謀遞出了辭呈。

    辭職的原因,據一位半導體前輩曾說,1986年創辦台積電,產、學分身乏術,給了他一個適切理由,但關鍵因素是與主管單位高層,理念不合。當時一位官員曾說:「他寧願默默走開,開創另一個天地。」

    這也是張忠謀決心自己創業的重要因素,據老一輩的工研人說,張忠謀美式的管理作風,讓許多工研人膽戰心驚,開會前,如果沒有準備好資料,當場就會被張忠謀丟資料。

    離開工研院,當時的張忠謀還是聯電的董事長。聯電當時走整合元件廠(IDM),發展自己的微處理器(CPU)、記憶體等產品。

    後來,行政院提出一個深次微米的計畫,聯電也在爭取,但最後決定另外設立台積電,最主要就是台積電提出了晶圓代工的經營模式構想,這也成為張忠謀與聯電董事長曹興誠的永遠心結。

    曹興誠數度公開對外界說,晶圓代工模式最早是他的提案,但是被張忠謀取得先機,拿去做了。

    不論這個創新的模式是誰發明,晶圓代工的確是在張忠謀帶領的台積電手裡,發揚光大。最早晶圓代工的業務是IDM廠「賺外快」用的,IBM、東芝、三星等都曾在產能利用率低時,經營代工業務,到了旺季的時候,設計客戶卻拿不到產能,台積電的出現,正好補足產業的這一個空檔。

    讓IC代工副業變專業

    1994年台積電在證券交易所上市,隔年台積電營收超過10億美元。說到台積電對產業最大的意義是把晶圓代工從一個副業,變成一個專業,張忠謀在他的「前傳」裡這麼說:「專業代工的出現,不僅大幅提升了晶圓代工的品質,也大幅增加晶圓代工的可依賴度。」

    台積電已成為全球半導體景氣重要指標之一。「台積電打噴嚏,半導體重感冒」,一位業者這樣形容。

    台積電去年營收2,559億元,營業額刷新歷史新高,每股稅後純益3.97元,也創四年來的新高紀錄。張忠謀選擇於今天交出總執行長的棒子,也算是在台積電生涯內,劃下一個完美的休止符。

    張忠謀生於中國大陸、童年在香港度過、接受西方教育和職場洗禮,成就大事業卻在台灣。

    2000年元旦前後,台積電分別宣布併購德碁、世大積體電路,導致不少世大主管及工程師出走上海,包括現任中芯半導體董事長張汝京,意外地奠下大陸半導體工業基礎。

    力晶半導體董事長黃崇仁一直將張忠謀視為「良師益友」,力晶多年前對是否蓋12吋晶圓廠,猶豫不決,黃崇仁徵詢過張忠謀意見,張忠謀只跟他說半導體廠持續投資的重要性,當下他便下了投資12吋晶圓廠的決心。

    未來將圓年少寫作夢

    黃崇仁說:「最喜歡聽張忠謀分享過去半導體發展的故事,與他話當年。」一位科技大老談起張忠謀,曾這麼形容:「勿以成敗論英雄,因為英雄的背後也有很多孤寂和無奈。」

    張忠謀年輕時追求事業,沒有足夠時間與家人相處,造成第一次婚姻結束;當他談到他的獨生女在德州高速公路上遭重大車禍,經過兩年手術後才復原,內心十分難過。

    張忠謀今天卸下了台積電總執行長的職務,但外界多認為,張忠謀對台積電的影響力依舊不減,畢竟執行長未來仍要向董事會報告。只不過,未來張忠謀可以有更多時間陪伴家人,完成個人自傳的下半冊,讓外界一窺半導體教父的傳奇後半生。

    【2005-07-01/經濟日報/A5版/每日話題】

    張忠謀經營管理講座網址

    http://www.cc.nctu.edu.tw/~emba/10speech/chang/men...

    Source(s): 網路上
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